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　　一、商品企划、商品管理有问题；

　　规范的服饰企业组织必然都有商品企划与管理的功能，产品转化成商品买卖关系，势必要做好规划，和企业的战略目标匹配，做好相应的商品规划、预测、预算与实施管控计划，存货过多，意味着企划与管理功能的缺位，要么做多计划；

　　二、是传统订货体系反应比较迟钝；

　　订货一直被众人批判，但实际上依然很多品牌采用订货的做货计划，只是改变在原来公司引导加大订货到加盟商或门店根据店铺收支平衡做订货，提前半年的订货体系反映迟缓必然造成库存；

　　三、是产品的同质化程度偏高；

　　抄版、抄款等模仿现象依然没有得到根本的遏制，无论设计、创新、组货、买样等在工厂体现生产结果出来，只是量大量小、面料、吊牌、价格等的差异，呈现给消费者的同款现象依然层出不穷；

　　四、是店铺大小参差不一，铺场过多；

　　店铺规划的标准化严重失调，开店的随意性，造成店铺面积忽大忽小，各地店铺设计的差异性，让品牌、系列、类别、单品所体现出的陈列面，SKU无法统一标准，导致订货、做货、发货、安全库存、陈列铺场数、销售周转等等都有不同程度的差异，这种差异性随着店铺面积、配送距离、门店数量、管理层级以及店铺性质不同（直营、加盟、联营、托管）存货自然就要加大；

　　五、是市场开发缺乏计划性，做货过多；

　　企业的扩张意识依然高涨，依然强烈，有可能在资本对赌的激励下，开疆辟土跑马圈地式盲目开店依然是新老品牌的内心追求，设定高高在上的目标，美之曰战略目标，其实是杀鸡取卵，可以看到很多刚上市一二年的企业瞬间存货增加，这就是原因了；

　　六、是店铺平效偏低，店铺运营效率粗犷；

　　批发导向的分销思路没有得到根本的扭转，门店的精细化管理停留在口头上，没有匹配相应的人力、物力、财力重视对门店零售转型的深入挖掘，更多只是跟进货品到店和货款回收，对门店运营效率需要通过商品驱动毛利率提高以及消费者重复购买率与客单件、客单价等等来评估与衡量，传销式的培训鼓动看起来比较吃香，而专业、技能等没有真正去重视起来，故自然销售成主流，业绩偏低坪效不高也就非常正常不过了，就会有天气不好、电商冲击、微商冲击等八竿子打不到的理由；

　　七、是促销单一，低价折扣已无法煽动消费者购买欲望；

　　其实国内上市服饰企业普遍定位偏中低档，普罗大众的需求而已，所谓个性款、时尚款、形象款还不是销售主流，但闭门造车的设计及生产，造成需求的差异性，再加之促销与品牌营销手段的单一性和同质性，创意与创新的缺失，除了打折就是打折，除了低价就是低价，频繁的打折和低价已经让消费者逆反已久；

　　八、是全渠道打造尚未启动，线上线下各成体系；

　　全渠道真正体现门店生态体系的闭环，达到在实体端、移动端、PC端等端端都有接口，端端都可以对接体验的品牌产品购买体验平台的建立，但大多企业受自身各种因素制约，没有对门店生态发展未来趋势的预判，当然核心点还是利益的分配机制，特别是和合作伙伴（门店店长、供应商、加盟商等）的利益分配没有达到统一，故只是简单线上线下两套不同的运营机制，不同运营机制自然就会导致不同的供货体系；

　　九、是新生代消费者对服装品牌体验已日渐理性化；

　　本土服饰企业转型步伐偏慢，对于品牌信仰、生活方式、体验方式的理解差异，品牌同质化、产品同质化、门店同质化、管理同质化，依稀看起来只能比价格，而新生代消费者在成长过程生活方式在细分，体验方式在细分，各个场景消费在细分，不仅仅局限于大众品牌或者上市企业旗下品牌的体验与选择，选择面上小圈子化；

　　十、是品牌商品采购成本导致定价体系的随意性，产品性价比缺失。

　　大凡上市企业还在受成本、毛利的影响，产品的成本加价倍率依然是商品的定价主要手段，自上而下的价格策略对消费者的心理预期价格需求偏差，中、高价低质、高价中质、中低价没质，穿着体验的性价比偏低；

　　存货居高原因很多，每家服饰企业最高的运营效率就是没库存，但事实上无论国内国外的品牌服饰企业无法做到零库存，只能努力达到低库存，低于国内国外平均库存值，加快库存周转天数也就是加快现金变现能力。